零售业的品牌资产办理

    可以说大多数国内零售业的零售商和供应商们都不敢断言本身就能够造就中国字号的百年老店。一个无可争辩的事实是，品牌建设事关企业的恒久性乐成。今天，中国零售企业与外资零售企业已经站在了同一个市场环境和竞争条件下，而比力外资零售企业，我们的百强企业的内心之痛、连锁之痒，不是缺少品牌，而是缺少六个字——品牌资产办理。绍兴iso9001认证

　　外资品牌企业的稳扎稳打使国内企业意识到品牌力量的重要。他们想知道如何强化本身的品牌？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的途径。而打造品牌的技术内涵和办理内涵，提供良好的公众办事，成为价值领袖才是零售商们的当务之急。　　

　　什么是品牌资产？

　　用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产物或办事增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标记、产物、办事等。这些品牌资产包罗品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。

　　用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的成果。

　　品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形制品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。品牌能够成为资产，是因为品牌具有溢价价格能力。

　　沃尔玛之于凯玛特、波音之于麦道、通用电气之于西屋、IBM之于惠普，它们比如金牌公司和银牌公司。金牌公司拥有逾越经济因素的核心理念的水平远远凌驾相应的银牌公司，这是两组公司之间最显著的差别，或者叫溢价价格能力。

　　佳洁士牙刷乐成了，因为一个卓越品牌的牙膏公司被顾客认为当然有能力生产出最好的牙刷，由此佳洁士获得了一个庞大的牙刷市场份额。这就是溢价价格能力。

　　卡特拉多（Catorade）不允许进行价格上的促销，放弃市场份额，而赢得特定顾客的忠诚度。还是因为品牌是溢价定价的产物。打折或甩卖只会破坏已经形成的品牌形象及资产。

　　凯玛特（K-mart）是百货零售商的知名品牌，但一段时间里，它将“K-mart”这两个字滥用于各种大大小小的业态子公司，成果，顾客再也不知道“K-mart”是卖什么的了。这就是丧失了品牌溢价价格的判断能力。而沃尔玛却把差异的业态组合赋予了差异的子品牌名称“山姆会员店”、“邻里超市”，而慎用“Wal-mart”。同样定位了差异的顾客体验和品牌忠诚度，又掩护了Wal-mart品牌的客层区隔。这是严格品牌资产掩护的深层定位。

　　西尔斯公司（Sears）剥离了奥斯达特保险公司，出售了西尔斯塔，剥离了一切不属于零售业务的办事业，分散了所有的信用业务附属机构，还关闭了沿袭几十年的商品目录销售和长达2.9万页的陈旧办理手册，而定位为“一个有竞争力的工作、购物和投资的地方”。成果，1994年零售额比1993年增加了30％。

　　比拟国内一些零售商重“硬”轻“软”，重“表”轻“里”，不敬服本身的品牌资产、不懂得顾客对于特定品牌的溢价判断，值得深思。

　　品牌是一个公司的财政价值的重要组成部门。据《财产》杂志进行的一项调研成果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％，但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28％，但是无形资产占到72％。可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是差异的。好比香水，品牌对消费者来说长短常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产物的整个价值。

　　品牌可以比公司特定的产物获得更持久和更容易，它是公司主要的和持久的资产。　　

　　如何成立品牌并拥有品牌资产？

　　品牌是什么？品牌不只是一个名称或标记，更重要的是一种品质，一种综合素质。和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在这个因追求短期利润而蒙受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并有用品牌资产呢？

　　再提沃尔玛的故事，有人会觉得无味。但我要说给国内零售商听的是，登上桥头堡的外资品牌零售企业及追随其后的外国投资机构之所以有霸占中国全境的耐心和精力。不是在于他们硬件和投资比我们更多更好，而是在于他们懂得小心翼翼地在细节上成立顾客忠诚度，让老黎民在购物现场的细节上明白什么是品牌差别？这对国内零售企业才是真正的威胁。

　　因为沃尔玛们太明白了，我不急于争夺土地，我先争夺民心。得民心者得天下。明天你扛不住的时候，他就把你低价购并。零售企业不创造市场，而是以争夺市场份额和促使其他零售店倒闭为代价而得以成长的。开一家沃尔玛店要倒闭7家传统商店，这件事从1962年起连续了40多年。竞争是残忍的。这里，我们要清晰意识到什么？品牌忠诚度可以产生巨大的商业杠杆作用。作为国内零售商们必然要知道顾客最愿意去的是哪家商店，顾客购物单上必然有哪些品牌，本身该做什么？哪些不应做？

　　今天，我们谈论商业品牌，并无意在此为宝洁们和沃尔玛们树碑立传，但我佩服山姆·沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭，他懂得财产的奥秘是员工、技术、工具、顾客、商品和利益等简单元素重复凝聚的劳动价值。

　　沃尔玛百货进军国际市场取得乐成，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应本地需求，完全站在顾客和环境的角度定位本身的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升本地对沃尔玛品牌的接受度。　

　　具体来看沃尔玛成立品牌的一些事例：

　　一、事先研究的方法。沃尔玛百货操作收购ASDA计谋进入英国市场，是因为观察到ASDA公司的企业文化与沃尔玛类似：同样实施恒久减价，强调顾客至上。沃尔玛百货还花费四年时间研究日本零售市场，研究日本文化和消费习惯，并寻找本地的合作伙伴，由其办理沃尔玛在本地的业务。　

　　二、适应本地购物习惯。沃尔玛百货从旗下的国际商店引进构想，以增加企业的竞争力，譬如，引进了来自巴西的重力墙（gravity wall）构想。该构想的主要内容是：公司从卖场内墙后面补货，使员工能够随时增补销量很大的商品，而又不致于干扰顾客。还有采用了来自加拿大的一个卖鞋的构想。其创新之处为：销售时鞋子留在鞋盒内，在卖场内展示贩售。

　　三、运用外交手腕的方法。沃尔玛百货人员发现，在中国大陆和巴西等地，如果能够声称“我昨天见过你们的领导人”，地方官员会肃然起敬。他向国家主席陈诉沃尔玛百货的未来成长计划，使中国大陆同仁能向地方官员暗示，国家主席知道、也很欣赏公司在中国的努力。

　　四、从错误中学习的方法。沃尔玛百货在墨西哥开辟了巨大的停车场，却发现顾客多以巴士代步，所以学会推出接客巴士，让顾客在商店门口下车。而阿根廷沃尔玛百货的经理发现首饰乏人问津，因此了解到必需增加本地的流行款式，才气拓展公司的销售业绩。

　　笔者多次和沃尔玛的官员交流，他们的表示都是严谨的专业人员，维护着严格的纪律和操守，办事他人是他们唯一的共同信仰，一点也无“踌躇满志”的派头。我们确实看到品牌是普通人做出来的，而非人家老子给的。品牌必需基于公司的真正优势而不是虚假的面罩，无论这种优势多么的微不敷道。“复员转业军人”——山姆·沃尔顿，最喜欢听到看到的就是员工把“最细小的事情做好”，他和他的“战士们”持之以恒地做到了，所以他乐成了。成立沃尔玛品牌的乐成要诀应该是，通过组织和领导员工的细致工作，沃尔顿兑现了本身对顾客、对企业、对股东、对员工的答应。

　　沃尔玛在中国一贯低调的作风却掩饰不住他刻意着力的培育顾客忠诚度和培育政府信用这两支利刃。前者的奥秘在于，如果拥有一批忠诚的顾客，做生意的时候就可以节省营销开支，留住老顾客比吸引新顾客的花费总要少一些，大量潜在的顾客并不会主动改换品牌，只要维护好每一家店的特色和办事，就拥有了明天的太阳。后者的奥秘在于，付出广告费有时是一种困难并且昂贵的方式，因为它既无可靠性，又不能提供利润价值，沃尔玛宁愿被政府和环境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公关办理却可以兼顾这两者的价值。

　　值得我们的老总反省的是，经过中国现代零售业前十年的“英雄创造历史”时代，我们应该回到了辨证唯物主义的成长观。

　　企业构建自身品牌的努力就是构建本身的核心能力的努力。

　　大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。

　　如武汉广场以其“百货商店+购物中心”的模式而获巨大乐成，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主；在后勤保障上，应用计算机系统全面实施高效精确的进销分离、集中办理，确保颗粒归仓；在购物环境上全面实施文化营销，让顾客走进品牌，体验品牌和办事。这无疑是十分高明的做法。

　　如近年来迅速崛起的深圳铜锣湾广场，其显著差异于别的商场的差别化竞争优势，是其创造了全新的CMALL消费理念：MALL就是新生活，快乐就是购买力，顾客就是亲戚。为顾客提供逾越期望的商品和办事，提升顾客的生活品质，铜锣湾同时导入ISO9000质量体系认证、CIS识别系统和CS顾客满意工程，致力成立一整套以顾客为中心、面向流程的办理制度和CRM办事系统，实行一切集团资源办事于顾客的“首问负责制”。实现对办事过程的有效控制，确保顾客售前、售中、售后满意，为顾客提供高尺度办事。

　　创造品牌的是全体企业人，在品牌里，那些符合品牌价值观的人、那些实践了企业规章制度的人，那些用办事和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是英雄！

　　成立品牌无需高深的专业技术，那些面对顾客一天数百次弯腰，数千次微笑并“露出八颗牙”的员工和经理人才是品牌资产的源泉！

    只有创造高品质的产物和高品质的办事，才是品牌资产竞争的唯一赢法。